杨宝友，山东省日照市安东卫人，日照三木木业股份有限公司董事长，著名企业家，历任第八届全国青联委员、山东省青联副主席。现任日照市工商联会长、市第六届政协常委、山东省工商联副会长、省政协常委等职。由他创立的“基础值管理法”曾先后获得“山东省乡镇企业管理现代化优秀成果特等奖”、“山东省企业管理创新成果一等奖”“第八届全国企业管理现代化创新成果一等奖”，并被编入《中国企业管理科学案例库》，作为中国工商管理硕士（MBA）案例教程。 
    给我一个支点，我就可以撬动整个地球——阿基米德
　　这是一片古老的海岸，每一波潮汐都似乎是在诉说她久远的历史；
　　这是一片厚重的土地，安东卫的沧桑，承载着千百年的奇迹与辉煌！
　　今天，这片多情的土地，又寄寓了她英雄的儿女孜孜的追求与寻觅！
　　杨宝友，这片大海、这片大地的儿子，是他，以先行者的姿态，创造了这海天之间崭新的时代风景！是他，以自己的智慧与汗水，为共和国的繁荣与昌盛书写了恢宏的巨制！
　　3亿多元的固定资产；2公里的铁路专线，60多万平方米的占地面积；6大系列2500多个品种的产品，100％的产品出口率；遍布20多个国家和地区的销售网络，一个集加工制造、销售、运输融资为一体的现代化跨国企业集团……三木，闪烁着谜一样的光彩！
　　公元2002年的深秋，我们坐在杨宝友那并不宽敞的办公室里，听他讲述一个奋斗者的故事，讲述诞生在这片土地上的沧桑与传奇。
　　穿越时空的隧道，我们依稀可以看见安东卫那过去、现在和将来的激情飞扬的岁月……
　　威海卫，天津卫，灵山卫，安东卫，中国四大卫，这曾经是一个多么绮丽的排列组合！岁月不居。过去的辉煌似乎早已成了过眼云烟。在历史的长河里，安东卫也曾几度起伏兴衰。不知伊于何时，她仿佛从尖峰跌下来之后就再也没有爬起来，一直滑下去，走向低迷徘徊，乃至变得寂寂无声，成为被历史遗忘的陈迹。
　　安东卫的崛起，成了杨宝友永远的努力。在杨宝友的眼睛里，寻找这片土地腾飞的支点，是他，作为这片土地的儿子的责任。
　　今天，21世纪初年的今天，作为安东卫的儿子，追述那段历史，杨宝友的心情是沉重的。在他看来，天津卫早已阔步迈入了国际大都市的行列；同在山东的威海卫，甲午海战的硝烟已风吹雨打去，古老而年轻的威海成为中国改革开放的经典……安东卫，却变得越来越沉默了，越来越迟钝了，他仿佛是一艘没有走出迷雾、走出旧日阴影的艨艟大舰，风雨飘摇。在历史性的大转折、大变革的形势下，安东卫的叹息，已很难再激起海州湾的浪涛。 
                                艰苦的创业 
　　●3年时间，跑废了2辆汽车，盖了300多个公章
　　●年创汇2000多万美元，公司的办公楼却不足200平方米
　　●“三木精神”，就是乡镇企业的精神
　 上世纪八十年代初，我国掀起了改革开放的第一次浪潮。
也就是从那时开始，年仅20多岁的杨宝友搞起了个体流通生意。把北方的苹果、海米等农副产品运到南方，又把南方的茶叶带到北方，两年下来，也赚了几万块钱。这在当时可是个不小的数字，年轻的杨宝友便成了当地的“农村经济能人”，受到镇政府的重视。
　　抱着“要做事就必须做成功”的信条，杨宝友一头扎进了一个亏损的乱摊子，从最基础的工作入手，一步步理出了个头绪，不久企业恢复了正常运转。年底算帐，这个“烂摊子”不但还清了旧债，工人发上了工资，而且上交利税万余。1983年，镇上成立了汾水镇农工商联合供销公司，由他负责做起了木材流通生意。“海阔凭鱼跃，天高任鸟飞”，这是一个新发展的机遇。杨宝友走进了莽莽苍苍的东北大森林，开发了木材批发和零售业务，每年获得10多万元的利润。回首过去的经营发展，杨宝友不仅感念那时的幸运，“其实更应该说是在国家改革开放好政策下，我们先踩准了商品经济的节拍”。 
    在经营木材生意的过程中，经过几年的艰苦创业，农工商联合供销公司积累了30万元的资金。当时的日照百废待兴，基础设施建设方兴未艾。敏锐的杨宝友意识到，大规模的建设势必会极大的拉动木器行业的发展。1987年，他利用几年来积蓄的30万元成立了日照市第三木器厂。那时木器厂占地面积仅为3000平方米，员工只有40人，是一个仅能生产夹板门的乡办小厂。建厂后，他把提高职工素质、推行技术革新作为管理的重头戏。一个小小的木器厂，却先后研制开发出“SM88-1”和“SM90-2”夹板门、钢制复合门、防盗门系列产品，填补了山东省该项产品的空白。产品畅销鲁南及苏北等十多个地、市。投产当年实现销售收入200万元，利润16万元。
　　海州湾的风涛，开阔了杨宝友宽广的胸怀，他的目光，总是向着前方，向着大海。1988年春天，随着改革开放的不断深入，外向型经济的大潮滚滚而来，他把眼光瞄向更广阔的国际市场。为把企业做好做强，在市政府的支持帮助下，他把一个众多厂家不敢接的合资项目引进了家门可也就是这个项目，让年轻的杨宝友吃尽了苦头，也经受了从未有过的磨炼。项目从考察、谈判到落实资金，历尽千心万苦，跑碎了2辆车，克服了重重困难，凭着他顽强的毅力和执着的追求，终于于1991年注册成立了日照日益木制品有限公司，使企业完成了嫁接改造和外向型的转变。投资2000多万元的合资公司当年投产，当年收回了投资，创造了日照市合资企业发展史上的奇迹。
　　合资企业成立之初，由于在价格和销售问题上合资双方发生了异议。外方出于对自己利益的考虑，提出产品由他们作价并全部包销，这样虽然企业摆脱了产品销不出去的风险，但企业发展必然受制于人，形势对我方严重不利，杨宝友果断决定在美国建立自己的销售公司。对于一个土生土长的中国人来说，在当时，这该是一个多么大胆的梦想！
　　1993年9月，三木集团的第一个境外公司——美国宝乐木制家具有限公司在纽约注册成立。，宝乐公司的成立，不但使我们在产品销售上占了主动，使企业实现了跨国经营，而且为反馈市场信息、把握市场动向、引导新产品开发建立了前沿阵地。1998年，为配合美国宝乐公司，形成美、欧、亚洲市场的多元化格局，经过认真的市场分析，杨宝友又作出决定，在俄罗斯的莫斯科设立三木集团的第二家境外企业——中国三木（俄罗斯）有限公司。驻俄公司的设立，不仅为开发俄罗斯市场，继而向欧洲市场辐射，还适应了国内林业产业政策的调整，改变原材料只依赖国内市场的状况，为三木集团将利用俄罗斯等国家木材资源，实现两头在外的经营格局奠定了基础。
　　“主动争取、务实开拓、自强拼搏、艰苦创业”是三木集团当家人杨宝友在十几年的创业实践中培养并一直倡导的精神。1993年，当时日照市的一位领导听了后感慨地说：“三木精神”就是乡镇企业的精神。
　　1992年以来，企业边生产，边投入，依靠自身积累，滚动发展,每年都有近2000万元的技改投入，累计投资2亿多元。而企业自成立至今，非生产性投入占总资产不到1%，在成立合资企业时，按照国家的政策规定完全可以进口三辆轿车，但为了减少资金占用，只进了一辆面包车和一辆工具车。那辆车号为00258的日本尼桑面包车，跑了70多万公里了，还在为企业默默的奔跑着。事实上，这车子早已失去了它作为一辆汽车的意义，而成为一种精神、一种象征。企业的规模壮大了，可公司管理人员仍然挤在一个设施十分简陋的建筑面积不足200平米的二层小楼里办公，连个像样的会议室、接待室都没有，从1992年建起这小楼算起，杨宝友在这里整整呆了10年。十度春秋，三木与世界发生着愈来愈密切的联系，而这办公室却岿然不变，以自己特有的沉静，应对这个充满活力的、喧嚣的世界。 杨宝友说，企业实现的利润主要用于扩大生产， 积累自有资金，以减少银行贷款，降低资金使用成本，增强产品的市场竞争能力。杨宝友的这种经营理念还使企业获得了巨大的无形资产，对内，它凝聚起艰苦创业、自强拼搏精神，使干部职工心往一处想，劲往一处使；对外，树立了良好的企业形象，使广大外商增加了对企业的信任感，让他们觉得这个企业的干部职工是干事业的，不是只贪图享受的，合作伙伴日益增多，企业效益不断提高。在杨宝友的世界里，三木就是一项真正意义上的事业，而从没有孤立的把它当作一个企业来经营、发展。 
                              创造性的管理理念
　　●人最难的一种超越是自我超越　
　　●要牢牢掌握经营主动权
　　● 人是企业发展的根本
　　从自然人到社会人是一种超越，从计划经济到市场经济又是一种超越。人要不断地自我否定，超越自我，才能真正实现人生的价值。
　　1992年邓小平同志的南巡讲话，在全国上下掀起了改革开放的新浪潮。也给三木实现新一轮创业带来了大好机遇。机遇一旦抓住就不能放松，这时候，我们的思想观念在由计划经济思维模式向市场经济模式加速转变。事业上，他们不再满足于第三木器厂。
　　日照市参加山东省组织的香港经贸洽谈会，进行招商引资。这次的收获是很大的，全市带回来几个合作项目。其中11个项目都得到落实，唯有木器加工这个合资项目，市里放给各个木器厂，他们都不敢接，原因是投资风险性太大。杨宝友说，他凭直觉和敢为人先的挑战的心理，当市乡镇企业局把这个合资项目的资料放在面前的时候，我们决定接受它。从此，又开始了艰难的跋涉，踏上冲击国际市场的新跑道，向着更高的目标迈进。
　　三木，开始了新的超越，三木，成功了。
　　创业的历程可以磨炼人的意志，培养人的能力。办外向型的合资企业，既要跟外商打交道，又要与国外客户打交道，三木人珍惜每一次锻炼的机会，在短短的时间内，他们在国际市场上，就已经比较从容地应对每一次的风浪与变故。
　　杨宝友说，办成一个优秀的企业，要有善于思考、敢于创新，胸怀大志的企业家，要有一套自己的经营管理思想。
　　杨宝友的讲述没有金戈铁马的壮怀激烈，却时时充满睿智的闪光——要牢牢掌握经营主动权。企业要掌握经营主动权，这是一般的市场经营哲理。这个道理对合资企业尤为重要。我们有些合资企业，在与外商合作过程中，由于不能掌握市场，对国外市场业务生疏，常常是被外商牵着鼻子走，陷入被动地位。我们深知这一状况的弊端。如果产品销售都由外商负责，企业失去了市场控制的能力，企业和国家的经济收入就会大受影响。因此，我们办合资企业，坚持既要引进资金，又要掌握市场。在公司未来发展中，关键在掌握市场主动权。在这种观念支配下，一开始我们就有意在国外建立自己经营机构。实现了由间接经营到跨国直接经营的转变。目前，与三木公司建立稳定业务往来的客户已达数十家，以美国市场为主，遍及韩国、加拿大、台湾、香港、日本、俄罗斯等国家和地区。
　　有信誉才会有市场，有质量才会有信誉。信誉对企业对企业家来说，真是比性命还要宝贵。我常对职工说，我们是乡镇企业，不是国营单位，不免有人带着有色眼镜看我们，我们三木集团能创出今天这块牌子，在国际家具市场上占有一席之地非常不容易，倒牌容易创牌难,要特别珍惜今天的一切。在我看来，市场竞争中，谁也不会白白把市场让给你，要想占有市场，最重要的就是企业的信誉，它是赢得国际市场的关键。而信誉又是和企业的供货质量联系在一起的。作为全部出口国际市场的产品没有过硬的产品质量和有保障的供货期是站不住脚的，用户信得过的产品，才是企业信誉最有力的保证。有一次，有一道工序，超过了控制标准。在木制品行业，一般对制品的加工精度要求不是十分精确，拼装起来，对整个工艺结构也无大碍，如果是在其它企业也可能检验过关，转到下道工序。但这在三木不行。我们当即就作出决定，当着有关部门负责人和工人的面，将超标的产品一块一块地锯断。迄今为止，三木集团所有出口产品从未出现过大的质量问题。
　　市场与企业管理两者是前方与后方的对立统一关系。后方巩固，保障有力，前方才能打胜仗。市场决定管理，管理决定市场。好管理还贵在创新。过去企业两头不见市场，企业管理照搬照套，没有创新的压力，也没有动力。现在搞市场经济就不同了。特别是乡镇企业，要有适合自己情况的一套管理思想和方式方法。过去好的东西要继承但要扬弃，过去没有的东西，现在有条件去创造，只要不唯书、不唯上，只唯实，就能走出自己的管理路子来。
　　人是企业发展的根本。企业的发展在根本点上是靠人的积极性。要以实现个人的目标为基础。在我看来，企业发展的力量之源是员工，是员工潜能的最大释放。优秀的产品是优秀的人制造出来的。企业的一切活动，都是通过人的行为来完成的。只有员工的积极性得到充分发挥，企业才能迅速发展。
    我常常回忆起建厂初期那些令人难忘的艰难的创业岁月。那个时候人人心中都有沉甸甸的危机感、紧迫感，大伙儿心往一处想，劲往一处使，顾大家，忘小家，自动加班加点，不计报酬已成为每个员工的自觉行动，没有怨言，没有不满，一心想着的就是如何共度难关。然而作为总经理，心中更多的是使命感。我被员工们忘我的工作干劲、拼劲所感动。我觉得，影响人的积极性充分发挥的原因有两点：一是内耗，二是满足，这些都是严重干扰员工积极性充分发挥的不良因素，要想方设法予以消除。
　　为了能把员工们高昂的工作热情和主动的参与意识长久的保持下去，消除影响员工积极性充分发挥的消极因素，我们坚持以人为本的管理思想，在员工对公司的归属感和责任感上下功夫。首先在管理方法创新上开始了不懈的努力和探索。特别是实施基础值管理法所形成的个人物质利益的动力机制和市场竞争的制约机制，有效地抑制了内耗和满足现象，从而为员工工作的积极性、主动性和创造性的充分发挥创造了良好条件。
　　“激励”可以说是企业管理员工的主旋律。在建厂初期我们就立下了一条规矩，绝不靠惩罚来制裁员工。一定要使遵守厂规厂纪成为每位员工的自觉行为。为了造就一支整体素质较高的员工队伍，同样采用“激励”原则，坚持良性竞争，从招工入厂，到岗前培训，从培训外贸、报关等专业人才，到中层干部的选拔任用，都坚持按“能者上、庸者下”的用人准则，激发员工们奋进向上的进取心。1993年公司设立了“维护公司利益奖”基金，每年都拿出15万元，奖励那些为企业发展和维护企业利益做出突出成绩的员工。1995年，又拿出20万元，为67名骨干员工办理了城镇户口。精神奖励以记功为主要形式，对有突出贡献的员工，给与包括工资在内的多方面的优惠待遇。这些激励性的奖励措施温暖了员工们的心，使他们深深感受到人生价值实现的不平常意义，拥有强烈的成就感，更加积极地投身于本职工作中去。 
                                    基础值管理法 
　　●具有里程碑意义的现代企业管理方法
　　●乡镇企业管理的一次革命
　　● 三木的“另一张名片”
　　杨宝友是一位现代意义上的经营管理专家。
　　让我们一起来注目他的“基础值管理法”。
　　所谓“基础值管理法”就是将企业生产的各项要求和规定量化为一定的货币量，通过在企业内部引入市场机制，以利益引导“基础值”的自觉实现，完成管理过程，实现企业目标。其核心是在部门之间、各工艺之间确立买卖关系，把工厂变成商场，从而加剧部门之间、工序之间、人与人之间的竞争 ， 其中“时效制”使管理效能可以按照管理目标和生产计划向其它方面延伸，随时扩散到最需要的计划目标上去。这一被专家称为“数字式管理信息系统”的管理方法，把构成企业的每个因素都推向了市场，使企业内部的人、机、物达到了最佳配合，实现了工作量与价值量、价值量与个人利益、个人利益与自我价值的实现、个人目标与企业目标、内部管理机制与市场机制、竞争与和谐的“六个统一”；使企业的管理实现了由“金字塔”式纵向管理向横向管理、由实物形态管理向价值形态管理、由行政手段向经济手段、由过程管理向结果管理、由被动管理向主动管理、由繁琐管理向简化管理、由硬性管理向软性管理的“七个转变”，从而使企业达到了己识化、数字化、标准化、市场化的“四化标准”。最初，“基础值管理法”应用于生产部门，后来推广到全公司。“基础值管理法”受到了各界专家、学者、领导、尤其是企业家们的高度重视和一致好评。
　　基础值管理法，渗透了杨宝友在企业管理上十几年来苦苦探索与追求的心血，凝聚了几乎他全部的智慧与创造。
　　新华社、 <<人民日报>>、<<大众日报>>、<<联合报>>、<<中国青年>>杂志、中央电视台、山东电视台、山东广播电台等新闻媒体均做了专题或突出报道。这一管理法于1996年12月通过了山东省科委组织的科学技术成果鉴定，被评为“市级科技进步成果一等奖”、“山东省乡镇企业管理现代化优秀成果特等奖”、“山东省企业管理创新成果一等奖”“第八届全国企业管理现代化创新成果一等奖”等，被称为“乡镇企业管理的一次革命”，并在全国予以推广，取得了良好的经济和社会效益。基础值管理法，成为三木的一张“新的名片”。我国著名经济学家、国务院发展研究中心名誉主任马洪，全国政协常委、北京大学博士生导师萧灼基考察三木集团时，对“基础值管理法”和杨宝友的创新精神给予了高度的评价。2000年，基础值管理法入编首部《中国企业管理科学案例库》，作为中国工商管理硕士（MBA）案例教程。
　　三木公司经过几年的跳跃式的发展，已称为全国同行业的佼佼者。杨宝友没有丝毫的懈怠和满足。为实现“做国际一流木业企业”的目标，为了心中那个关于安东卫的梦想，一直萦绕心头。为摆脱传统的管理模式，建立现代企业制度，2001年，他们聘请专家和中介机构，按照上市公司要求认真制定改制方案，积极组织实施。2001年11月成立了日照三木木业股份有限公司，成为日照市第一家外商投资股份制企业，并于2001年12月31日正式进入上市前的辅导期，目前公司的各项工作正按照上市公司的要求完善运作，力争2003年完成上市工作。
　　在企业发展中，杨宝友一直紧抓技术创新不放，他深知企业发展不能只盲目的追求规模的扩大，更重要的是不断增强企业的竞争力。搞好技术创新，突出抓好主业是增强企业核心竞争力的首要保证。随便的、盲目的创新对公司无益，每一步都先看市场需求，遵循市场是杨宝友先生经营的唯一准则。巩固和突出主业地位，密切跟踪、捕捉国际家具市场的需求信息，及时开发新产品是公司的重头戏。合资企业成立后，在国外公司的密切配合下，跟踪国际市场家具新潮流、新动态，加强新产品开发工作，每年平均开发200多种新产品，及时调整了产品结构，满足了国际市场不同层次的需求，对增加市场销量起了决定作用。使产品最初只生产餐桌、餐椅两个品种，发展到如今客厅、卧室、厨房、餐厅、办公和童式六个系列2500多个品种，每年新产品的产值占当年产值的30-50%。我们本着降低生产成本，提高竞争力，合理优化整合企业资源，创造最优经营绩效的原则，向家具生产的前沿产品延伸，进行纵向集约化扩张。1999年，公司投资2000万元新建刨花板生产线1条，年产刨花板1.5万立方米，既满足了公司家具生产对刨花板的需要，增加了产品的品种，又综合利用了家具生产的边角料；2000年投资450多万元，新上制胶车间，年生产木用胶3000吨，满足了人造板的用胶；2001年投资1500万元新建纸箱包装生产线，解决了纸箱包装物常年依靠外购的不便。围绕家具生产前沿产品的投入，提升了家具主业的竞争力，年增经济效益达3000多万元。为保证随着家具生产规模的不断扩大，而增加的用汽、用电、用热的需求，同时加快岚山城市化建设进程，公司今年投资1.5亿元，建设岚山热电厂，目前三大主机和部分辅机已完成招标，项目进入桩基施工阶段。集约化的发展思路，明确了企业发展的方向，降低了规模扩张的风险。今年计划投入1亿多元扩大生产规模，完成投资后，产量成倍增长，产品档次将有极大提高，企业规模效益将进一步显现，家具业的主业地位也将得到进一步巩固。
　　三木，早已生长成一片蓊蓊郁郁的森林。在做好主业的同时，杨宝友也开始了理性的多元化战略的有效探索。2000年投资2000多万元收购山东外运汾水储运站，全面接管储运业务后，对管理模式及时进行更新，引入了基础值管理法，仅一年时间，外运经营就有了新的起色。汾水外运的场地、设施，为企业下一步发展预留了有效的空间；出资参股商业银行，成为商业银行的第二大股东，在实施资本运营、拓宽融资渠道、促进主业发展方面开辟了新的渠道。
　　“致富思源、富而思进”。杨宝友一直秉承这样的理念：不忘国家，不忘乡亲，不忘故土，不忘一个社会主义建设者所担负的社会责任，在抗洪救灾、扶贫助残、发展教育、兴建市民公园、改善当地投资环境等社会公益事业方面不遗余力，积极参与，几年来累计捐款达870万元。同时，企业的发展，产生了巨大的社会效益，促进了地方经济的发展，为下岗职工、社会青年提供了大量的就业机会，也带动了相关行业的发展。
　　杨宝友以过人的胆识和气魄，在改革开放和市场经济大潮中抓住了一个个机遇，求得了企业实实在在的发展，为我们国家的家具业和港城的经济发展做出了巨大的贡献。他和他的企业也受到了党和政府的高度重视以及社会各界的一致好评。几年来，企业先后被授予“全国最佳经济效益乡镇企业”、“全国乡镇企业出口创汇先进单位”、“全国乡镇企业管理先进企业”、合资企业连续七年被评为“全国外商投资双优企业”等荣誉称号。杨宝友先生本人也获得了巨大的荣誉， 先后被日照市评为“明星企业经理”、“首届十大青年企业家”、“首届优秀企业家”、“日照市优秀企业管理人才”，被团省委授予“全省非公有制经济界十大优秀青年标兵”称号；被省政府授予为“山东省劳动模范”和“山东省优秀乡镇企业家”……一项项荣誉的桂冠，装点着杨宝友人生的春天，也昭示着他和他的企业未来之路的浩荡与辉煌。