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时事快讯


如何在组织内部推动信息化工作?(IT治理与管理杂议)(2018年06月06日)


    很多人都说“信息化是一把手工程”,那么一把手应该在信息化里发挥什么作用,怎样做才算是做到了一把手工程?难道要求每个一把手都是信息化的高手?只有一把手的信息化水平很高才能做好信息化?

    经常听到很多信息中心或信息化工作的主管抱怨领导不重视信息化,所以导致信息化工作很难推动甚至没法开展。

    那么笔者今天就来分析一下,此类问题如何解决,如何才能在组织内推动信息化工作。首先来看看信息化工作中一些有趣的现象。

 现象 1 

信息化就是信息部门的工作。

    要上线什么系统,都是领导提议,信息部门推动主导,报方案、计划、预算,领导拍板后实施,各业务部门配合。业务部门有的感觉上系统对自己有帮助,就积极配合,有的感觉与自己无关,就事不关己高高挂起,有的担心对自己有不好的影响,就消极抵抗、百般阻挠。信息系统如果上线顺利,信息化部门会长舒一口气,总算交差了。如果上线不顺利,信息化部门就成了罪人,千夫所指。总之,信息化部门在信息系统建设中感受不到成功的喜悦,感受不到给组织创造的价值,就是个花钱的部门。

现象 2

上信息化很盲目。

    领导从社会上了解到外面单位都上了信息化,ERP、OA、CRM、MES等好多信息系统,从上到下都在大谈大数据、人工智能、智能制造等,感觉很有压力,我们也得搞。后来也上线了不少系统,花了不少钱,但好像也没感觉有啥明显的变化,领导就认为信息化也就这样吧,没多大用,别落伍就行了。

现象 3

信息化很牛,信息中心的人太笨。

    有些业务部门甚至领导,认为信息化是高端技术,很了不起,我想做很多事,能不能做到?你信息中心做不到?唉,能力还是差的很远啊,信息中心就这水平,还搞什么信息化?对信息中心一棒子打死。

现象 4

信息化就是信息技术的应用。

    要加强企业管理,那就上ERP;想提升办公效率,就上OA,想提升生产水平,就上MES,想加强营销管理,就上CRM,等等,以为技术能解决信息化的所有问题。

    信息化中的种种现象,最后导致领导质疑信息中心甚至信息化这个概念,信息中心埋怨领导不重视,业务部门要么冷眼旁观要么暗自叫好。为什么会这样,是什么原因?

    关键就一点:对信息化的定位不准确。对信息化的定位要么过高要么过低,认为信息化很高大上,在实现不了时又一脚踩到地上。认为信息化就是信息部门的事,就是信息技术的应用。其实,信息自人类出现就有,并非是有了信息技术才有。人的语言、书信都承载了信息。信息技术只是让信息传递的效率更高,让原来不易获得的信息得以容易获得,让信息的作用更大。信息技术是信息处理的工具,不是信息本身。

    那么,如何定位信息化?对于一个组织,其运营发展是关键。比如一个服装企业,它的市场营销、产品设计、生产加工、原料采购、物流配送等是企业运营发展的关键,要实现这些,就要有好的财务管控、优秀的人员团队、高效的信息传递。所以,信息化工作,就是为了支撑组织更好的运营发展而实现的提高信息效率的活动。其目标或绩效,就是看是否让企业运营发展所需要的各项能力在提升。

-----注:数据、信息、知识三个概念是数据到知识的发展过程,数据的所代表含义转化成信息,信息的积累、归纳、分析、提炼,转化成知识,也就是大数据,将知识转化成机器的自动处理能力,就是人工智能。所以云计算、大数据、人工智能这些概念一点都不神秘。

信息化的定位清晰了,那么如何实现这个定位?

1、形成对信息化的统一认知。

    现在是一个互联网社会,社会在快速变化,组织的运营发展也在不断变化,所以组织内的员工尤其是关键岗位人员、领导层要不断的学习和提升,才能更好的适应社会环境的变化。而在学习过程中,信息化方面的学习应该是重要的一项内容。让组织内的每个关键岗位和人员,清楚其工作如何与互联网结合,如何更好的提升或变革,在此过程中如何利用信息化的手段和工具。

    学习的形式可以是外出考察、组织学习班等。建议用一种相对固定的学习制度如研修班、学习周会等来组织大家的学习和提升活动,比如以刘润5分钟商学院为教材提纲,每周组织大家固定学习。

2、构建协同决策机制。

在组织内部建立信息化相关工作委员会,信息化委员会不是只是讨论信息化工作,而是把组织内流程相关、组织能力提升相关、变革改进相关的工作都可以纳入该委员会,由该委员会一起讨论决策。该委员会要成立个办事机构,作为该委员会的日常工作机构,也可以由组织内综合管理部门、流程改进部门、信息化部门等兼任。无论机构形式,皆要赋予其流程改进、能力提升方面的权力。

该委员以讨论组织综合能力建设、变革为主题,再配合能力建设或组织变革中的信息化手段的应用。该委员会应形成例会机制,至少每个月召开一次例行会议。每次会议讨论一个主题,如围绕提升市场营销能力的主题会议。每次会议要有结果,要有决策。可以采用头脑风暴、六顶思考帽、罗伯特议事规则等方法提升会议效率。要注意PDCA、迭代改进等方法的应用,每个主题不是一次讨论完就结束,而是通过持续改进的思想,将能力建设持续进行。

会议的成果要落地跟踪,通过建立项目组,用项目管理的思想,保证决策能实施、能落地、有成果。

3、建立统一决策流程。

在大家统一了信息化的认识,有权力参与信息化的决策后,还要建立一定的规程,避免想法太多、太散,无法持续推进。要建立一个统一的决策流程,让大家在一定的规则下讨论、决策。该流程可以按照规划、立项、实施、验收、评估、改进(再立项)的步骤进行。在规划阶段,不是统一的规划信息系统,而是规划要进行哪方面的能力提升,如何提升,提升的路径,信息化手段的如何应用等内容。当然,从信息技术角度讲,统一的架构也是避免后期出现信息孤岛等技术障碍的必要基础,技术架构的规划也很有必要。立项,应根据规划的结果,讨论决策是否要实施某项工作,以投入、产出等综合评价为基础,决策是否立项。实施工作,应成立临时项目组,由业务部门、综合部门、信息技术部门相关人员组成,采用敏捷工程等思想,保证项目实施成功。验收工作,可以分为技术验收、使用验收等环节,一是确认技术层面是否达到要求,二是在应用的效果上,看是否真正促进了能力的提升。在评估、改进层面,是要在1个季度或半年左右,对整体效果进行评估,查找不足,进行针对性的改进。当然,改进方法有可能是新项目的立项。

另外,要让信息化工作切实落地,信息系统的管理、运维、安全也很重要,依据ITIL、ISO2000、ISO27000、信息安全等级保护、Prince2、Cobit等相关标准和制度,建立信息安全管理体系、运维管理体系、项目管理体系、规划和绩效评价体系等,保障信息技术应用的规范、高效、有序,为信息化提供基础保障。

总之,信息化工作既不神秘,也不高大,是踏踏实实实施整改组织持续改进提升的重要基础性工作,是组织管理提升的重要支撑,就如同财务管控、人员绩效管理一样,是组织这个大厦的基石。

作为信息化的从业者,别再抱怨。让我们共同努力,推动信息化工作切实前进才是当下最该做的事情!


(责任编辑:马飞飞)

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